Теперь это работает на нас
Российские компании активно обзаводятся зарубежными активами. Цель наших предпринимателей — быстро перенять современные технологии, расширить продуктовую линейку, освоить новые рынки и использовать лучшие мозги для развития своего бизнеса
Российские компании активно обзаводятся зарубежными активами
Фото: picvario.com/ Russian Look
Зарубежная экспансия российских компаний давно не ограничивается одним лишь выводом продуктов на внешние рынки. Наши предприниматели создают и покупают производственные площадки, R&D-центры, открывают дочерние логистические фирмы и так далее.
Что побуждает российские предприятия заниматься промышленным шопингом за пределами страны? Как покупка активов за рубежом способствует развитию их бизнеса? И какие проблемы они при этом наживают? Мы задали эти вопросы в нескольких отечественных технологических компаниях и выявили три стратегии.
Стратегия «Купить готовое» предусматривает приобретение западных нишевых лидеров — узкоспециализированных фирм со средним размером бизнеса, обладающих очень хорошими, а иногда даже выдающимися продуктами и отточенными до совершенства технологиями их изготовления. Хорошими и выдающимися продуктами наши компании достраивают свои продуктовые линейки; а понимание современного оборудования и техпроцессов используют для того, чтобы подтянуть технологический уровень своих российских производств до уровня развитых стран.
Вторую стратегию — «Сделать много и дешево» — российские предприниматели реализуют в КНР. Она заключается в том, чтобы использовать производственную базу Китая, его рабочую силу и поддержку китайского государства для развития своего бизнеса. В конце 1990-х — начале нулевых организация производства в Китае была проектом, рентабельным во всех отношениях.
Третья стратегия — «Взять лучшее» — характерна для наукоемкого бизнеса. Такому бизнесу для сохранения позиций на глобальном рынке хайтека необходимо все самое передовое — начиная от самых совершенных материалов и самых выдающихся компетенций производителей компонентов и заканчивая самыми блестящими мозгами ученых. Обеспечить доступ к этим ресурсам — основная функция зарубежных активов.
Стратегия первая: «Купить готовое». Продукт
Для компаний «Интерскол», «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС) и «Полаир» толчком к покупке послужило стремление выйти в более прибыльные и высокотехнологичные сегменты рынка. У всех трех была альтернатива — потратить многие годы и многие миллионы на создание, отработку и вывод на рынок собственного продукта. Однако наши герои предпочли купить готовые бизнесы с состоявшимся продуктом. И выиграли, сэкономив деньги и время на развитие.
Так, компания «Интерскол», ведущий российский производитель электроинструмента, в 2009 году приобрела итальянскую фирму Felisatti — признанного технологического лидера в области профессионального электроинструмента для обработки дерева. Спустя год «Интерскол» расширил свою новую линейку профессионального инструмента, купив еще одного сильного нишевого игрока — испанскую Casals с близкой к Felisatti специализацией.
Компания ДКС, лидер российского рынка кабельнесущих систем, тоже сделала два удачных приобретения в Европе. В 2007 году она купила итальянскую фирму Cepi, производителя, пожалуй, лучших в своем классе металлических лотков для прокладки и крепления электропроводки. А годом позже — итальянскую же Costel. Владелец Costel, бывший байкер, делал отличные электротехнические шкафы.
Сергей Назаров, председатель совета директоров «Интерскола»: «Мы сэкономили деньги и выиграли время — вместо двадцати лет освоили принципиально новую линейку электроинструмента всего за год»
Фото: Александр Забрин
Стоит отметить, что сначала ДКС пошла по пути создания собственных металлических лотков, но вовремя осознала, что программирует свое перманентное отставание. «Мы начали разрабатывать собственный продукт, но проходить все с нуля было очень тяжело.Мы посмотрели, что есть в Европе, и поняли, что нам не стоит продолжать свой проект — мы будем делать свои лотки “на коленке”, — рассказывает Дмитрий Колпашников, учредитель и генеральный директор ДКС. — Благодаря тому что мы нашли Cepi, мы получили все готовое, включая оснастку. Сейчас на процессе по производству лотка у нас работает один человек, а по нашей технологии должно было работать восемь. Сегодня мы делаем 40 метров лотка в минуту, а без Cepi скорость производства была бы максимум шесть-семь метров».
Что касается интерсколовцев, то они изначально понимали: им не по силам создать широкую линейку профессионального высокотехнологичного инструмента (этот продукт с большой добавленной стоимостью нужен был «Интерсколу» для выхода в премиум-сегмент, дорогу в который нашим инструментальщикам открыл мировой финансовый кризис). Причина — отсталость российской инженерной школы электроинструмента. «Чтобы создать и отработать профессиональный инструмент, нам понадобилось бы больше 20 лет и гигантские инвестиции в НИОКР», — говорит Сергей Назаров, учредитель и председатель совета директоров «Интерскола».
Покупка Felisatti и Casals в одночасье сделала «Интерскол» обладателем широкой линейки (50 наименований) профессионального инструмента высочайшего уровня. Это богатство досталось россиянам недорого: 100% акций Felisatti наши инструментальщики приобрели всего за 2,7 млн евро; еще около 2,5 млн евро они заплатили за контрольный пакет (51%) Casals. «Мы выиграли время — вместо двадцати лет освоили принципиально новую линейку всего за год. И сэкономили деньги, — подчеркивает Сергей Назаров. — При создании новых продуктов нам только на НИОКР приходится тратить по 3 миллиона долларов в год. Плюс подготовка к производству, которая в Китае, даже в случае простого продукта, обходится в 150–250 тысяч долларов. А в Европе мы купили все в пакете, и все очень высокого уровня».
ДКС тоже не прогадала: с технологичными итальянскими лотками (точнее, с конструктором из тысячи с лишним деталей, из которых можно собрать все, что душе угодно) компания заняла пустовавший средний ценовой сегмент российского рынка. Похожая история вышла и с электротехническими шкафчиками. Среднего по цене предложения на российском рынке в тот момент не было, и ДКС с готовым продуктом от бывшего байкера прочно закрепилась в этом сегменте. Правда, европейские лотки и шкафчики обошлись россиянам недешево — за две итальянские фирмы ДКС заплатила несколько десятков миллионов евро.
Компания «Полаир», крупнейший в России производитель холодильного оборудования для торговли и общепита, завершает сделку по покупке 60% акций фирмы Snaige, литовского производителя холодильников, за 20 млн евро. За счет этого приобретения «Полаир» тоже достроит свою линейку абсолютно новым для компании готовым продуктом — малолитражными холодильниками со стеклянной дверью. «Мы получаем этот продукт с узнаваемым брендом завтра, а не тогда, когда мы сами его разработаем и поставим у себя на конвейер, — подчеркивает Алексей Ковальчук, учредитель и генеральный директор “Полаира”. — С точки зрения технологий это будет один из лучших продуктов на российском рынке». Как и ДКС, «Полаир» намерен закрепиться в новом для себя сегменте российского рынка. «Объем рынка таких холодильников в России достаточно большой — порядка 3 миллиардов рублей. Мы рассчитываем занять 30–40 процентов данного сегмента», — говорит Ковальчук.
Стратегия первая: «Купить готовое». Технологии и мозги
Вместе с состоявшимся продуктом российские компании получили на порядок более совершенные производственные технологии, чем те, какими они располагали на момент заключения сделок. Так, владельцы ДКС еще при первом знакомстве с Cepi обратили внимание на то, что «себестоимость производимой в Италии продукции ниже, чем в России, даже при более высокой стоимости труда и электроэнергии». Все дело было в оптимизации и отлаженности процессов.
За счет приобретенных технологий предприниматели смогли не только снизить себестоимость своих продуктов, но и поднять технологический уровень российских площадок. «Мы получили понимание профессионального инструмента с точки зрения производства — там совершенно другие системы допусков, наличие защиты, другой уровень электроники и так далее. А также современные технологии, позволяющие производить сложную профессиональную технику достаточно дешево», — рассказывает Сергей Назаров. «Интерсколу» достался уникальный пятикоординатный обрабатывающий комплекс стоимостью 1,2 млн евро, сделанный по спецзаказу для фирмы Felisatti. Этот промышленный робот выполняет все операции самостоятельно и может обрабатывать до 256 разных деталей одновременно. На Быковском электроинструментальном заводе, российской производственной площадке «Интерскола», он заменил больше двух десятков токарных, фрезерных, сверлильных и проч. станков предыдущих поколений!
Фото предоставлено компанией NT-MDT
На Casals* таких шедевров станкостроения нет. Испанский завод оборудован привычными для Европы полностью автоматизированными обрабатывающими центрами. Их производительность минимум в пять раз выше, чем у обычных станков, точность обработки — на порядок. А брака правильно налаженное автоматизированное оборудование не выдает вовсе. В итоге себестоимость производства сложной техники выходит не намного выше китайской. А качество различается примерно так же, как у «мерседеса» и «ВАЗа».
Сейчас «Интерскол» активно использует оборудование и технологии приобретенного испанского завода и для производства лучших из своих собственных продуктов. Уже налажен, к примеру, выпуск перфораторов — их интерсколовцы забрали со своего китайского предприятия. От переезда на европейскую площадку качество продукции улучшилось в разы, а себестоимость оказалась не выше той, что выдавал Китай. Другими словами, «Интерскол» на испанском заводе теперь производит хайтек по китайской себестоимости.
Так же намерен поступить и «Полаир». Компания собирается перенести на литовский завод Snaige производство своих холодильников для торговли — продукт, который мог бы хорошо продаваться в Европе, но в настоящее время не выдерживает ценовой конкуренции из-за пошлин на импортные комплектующие и «двойной» логистики. «В России невыгодно производить продукцию с высокой добавленной стоимостью, предназначенную на экспорт, — констатирует Алексей Ковальчук. — Ты сначала ввозишь половину комплектующих, платишь пошлину, везешь их в середину страны, потом собираешь готовый продукт и везешь его обратно». Когда «Полаир» переместит производство на завод Snaige, себестоимость его холодильников снизится минимум на 25%, а качество повысится: уровень брака в Литве значительно ниже, чем в России.
У ДКС тоже есть что перенести в Европу, поближе к рынку: компания намерена поставить на площадке Cepi производство лестничных лотков. «Этот продукт мы разработали в России, здесь же освоили его производство и сейчас поставляем эти лотки в Италию. У Cepi такого не было», — говорит Дмитрий Колпашников.
Продолжая разговор о стратегии «купить готовое», отметим: только оборудование фирмы Felisatti было вывезено из Италии в Россию, все остальные шесть заводов: Casals, Snaige, Cepi и Costel** (у фирмы Costel три площадки — в Италии, Венгрии и Румынии) — остались на своих местах. Эти компактные, хорошо оснащенные предприятия стали производственными площадками российских компаний в Европе.
В придачу к технологиям наши предприятия получили ценные для развития бизнеса инженерные мозги. К примеру, опытные конструкторы Cepi, в том числе сын бывшего владельца этой фирмы, теперь активно участвуют в создании новых продуктов в рамках группы компаний ДКС.
А «Интерскол» задействовал в разработке новой техники не только инженеров приобретенного завода Casals, но и специалистов ведущей итальянской инжиниринговой фирмы Caleidos, асов в сфере промышленного дизайна. Caleidos, в прошлом партнер фирмы Felisatti, теперь сотрудничает с «Интерсколом» — продолжает совершенствовать инструмент этой старейшей европейской марки. «Если бы у нас не было испанского завода — мы бы с итальянцами не работали», — признается Сергей Назаров. Сейчас инженеры Caleidos создают для «Интерскола» тяжелый перфоратор — машину, которая есть только у лидеров отрасли. «Тяжелый перфоратор делают Bosch и Makita, больше никто не умеет, — подчеркивает Сергей Назаров. — Мы его начали делать с итальянцами год назад. Через полгода, максимум через год он уже будет у нас в серии. В России спроектировать и подготовить новую технику к производству так быстро невозможно».
Стратегия первая: «Купить готовое». Рынок
Третья составляющая, которую российские компании получили в пакете «купить готовое», — сформированный рынок. Так, рыночная доля испанского профессионального электроинструмента для обработки дерева по некоторым продуктовым группам доходила до 30%, а самые популярные модели марки Felisatti на момент прихода «Интерскола» занимали около 15% рынка в Европе и почти 80% — в Израиле и странах Северной Африки. Отстроенные дилерские сети на этих рынках перешли к «Интерсколу» «по наследству». Наши инструментальщики распорядились наследством грамотно: впервые в истории российская компания начала поставлять профессиональные торцовочные пилы и шлифовальные машины в Западную Европу, а объем выпуска сменившего собственников завода Casals вырос в три раза.
Фото предоставлено компанией ДКС
Таким образом, «Интерскол» и ДКС вышли на новый для себя рынок Западной Европы. Теперь, благодаря действующим производственным площадкам, их на этом высококонкурентном рынке принимают «за своих». К настоящему моменту обе компании стали глобальными игроками. «Интерскол» поставляет свой профессиональный инструмент во Францию, Италию, Грецию и Израиль. ДКС, освоив европейский рынок, заявила о себе еще на двух континентах: лотки Cepi и шкафы Costel под маркой DKC Europe продаются в Алжире, Египте, Венесуэле и Колумбии.
В отличие от «Интерскола» и ДКС компанию «Полаир» в Европе уже знали. Но теперь будут знать гораздо лучше. За счет перевода производства торговых холодильников в Литву и их удешевления на четверть «Полаир» рассчитывает расширить свое присутствие в этом сегменте европейского рынка сразу в разы — с нынешних 2 млн евро до нескольких десятков миллионов.
Отметим еще один важный момент. Купив не просто готовый бизнес, а именно нишевых лидеров, российские предприниматели получили шанс быстро расширить сферу своего влияния на мировом рынке. На базе приобретенных готовых продуктов наши компании оперативно разрабатывают новые и выходят с ними в перспективные сегменты, в том числе только формирующиеся.
Так, компания ДКС смогла поучаствовать в антикризисной программе итальянского правительства, пообещавшего частным хозяйствам и промышленным предприятиям компенсировать 50% их инвестиций в оборудование для выработки солнечной энергии. В результате окупаемость такого рода проектов снизилась с 15–20 до 7 лет, и спрос на «солнышки» резко возрос. «Под эту программу мы разработали особые лотки, кронштейны, обвязку и прочее — все, что нужно для монтажа электропроводки при установке подобного оборудования, — говорит Дмитрий Колпашников. — За счет этого нового продукта мы очень хорошо выросли». Теперь у ДКС есть отработанный продукт для зарождающегося сегмента, который будет расширяться по мере совершенствования и удешевления технологий солнечной энергетики.
Стратегия первая: «Купить готовое». Все не так просто
Вместе с зарубежными активами наши компании приобрели кадровые и управленческие проблемы. К примеру, «Интерскол» в Испании столкнулся с мощной системой социальных гарантий для наемных работников и сильными профсоюзами, которые априори настроены против собственников. «В Испании развращенный рабочий класс. Люди так хорошо социально защищены, что абсолютно не боятся потерять рабочее место», — говорит Сергей Окунев, заместитель генерального директора «Интерскола», председатель совета директоров Interskol Power Tools Spain. В случае увольнения работник в одночасье становится богачом. «Чтобы уволить прежнего директора-испанца, нам пришлось заплатить ему 46 тысяч евро компенсации. А если мы захотим уволить рабочего с большим стажем, мы должны будем выплатить ему единовременно до 60 тысяч евро», — раскрывает испанские «выходные пособия» Сергей Окунев.
Другая отличительная особенность испанского рабочего класса — отсутствие мотивации к труду. К примеру, рабочие категорически отказывались временно переходить с одного станка на другой или на сборочный конвейер, когда в том возникала производственная необходимость. Могли бы заработать больше (оплата труда сдельная), но им это не нужно.
Интерсколовцы подошли к проблеме творчески, и за год им удалось и с профсоюзами диалог наладить, и в отношениях с рабочими напряженность снять. «Прежний хозяин с рабочими вообще не разговаривал, а спорные вопросы улаживал через адвоката. Он на них смотрел как на плебеев, — рассказывает Сергей Назаров. — А мы — простые парни: мы с ними за руку здороваемся, общаемся напрямую. На Рождество к ним приезжали, за столом вместе сидели, хороводы с ними водили». Испанским рабочим «российский подход» понравился, и лед растаял.
А мотивацию рабочим подстегнули, запустив на завод «пятую колонну» — русскоязычных специалистов, привезенных из Латвии. «Те дурака не валяют: они сегодня на станке, завтра на упаковке, послезавтра — на сборке, — рассказывает Назаров. — Испанцы увидели, что так работать можно, что это нормально».
Интересно, что на итальянских заводах компании ДКС рабочие ведут себя с точностью до наоборот. Итальянцы дорожат своим рабочим местом и постоянно находят возможности доказать работодателю свою нужность — повышают производительность, снижают издержки, то есть занимаются непрерывным совершенствованием производственных процессов. «И на Cepi, и на Costel есть много людей, которые работают в этих фирмах по 20–25 лет. Они здесь выросли, здесь учились, здесь все осваивали, поэтому их уровень профессионализма очень высокий. С другой стороны, ничего другого они делать не умеют. Многие рабочие не имеют даже среднего образования, чтобы найти работу в другом месте, — описывает специфику местного рынка труда Дмитрий Колпашников. — Да и рабочих мест нет — новых промышленных предприятий открывается очень мало, а те, что давно работают, сокращают людей».
Активы, приобретенные компанией ДКС, можно считать беспроблемными. Единственное, над чем ей пришлось потрудиться, — практически с нуля выстроить операционное управление приобретенными заводами. «Обе фирмы, которые мы купили в Италии, — это семейные предприятия. А у семейного бизнеса есть слабое место — отсутствие профессионального менеджмента, — объясняет Дмитрий Колпашников. — Директором Cepi мы поставили молодого итальянца, который при прежних хозяевах был кем-то вроде нашего главного инженера. Он хорошо образован, и у него много рационализаторских идей. А на Costel мы набрали новых управленцев».
Интерсколовцы помимо тихого саботажа рабочих столкнулись еще с одной управленческой проблемой: руководить процессом создания новых продуктов оказалось непросто. Трудность обусловлена тем, что теперь у наших инструментальщиков — целых четыре R&D-центра (в Москве, Италии, Испании и Китае). «Новое изделие разрабатывают четыре страны: в Москве делают ТЗ, в Италии — конструкторскую документацию, в Испании — опытные образцы, а в Китае осуществляют финишную доводку на испытательных стендах, — Сергей Назаров рассказывает, как функционирует его обширное инженерное хозяйство. — Такой кооперацией очень сложно управлять, состыковывать всех. Ведь у каждого инженера — свое понимание продукта. Плюс языковой барьер. Спорить приходится на четырех языках!»
Стратегия вторая: «Сделать много и дешево»
В 2008 году «Интерскол» создал совместное предприятие с корпорацией Crown Power-Tool Manufacturing, крупнейшим китайским производителем электроинструмента (СП получило название Interskol Crown Group, доля российской компании — 50%). Российские предприниматели рассчитывали использовать дешевую рабочую силу и поддержку китайских властей, чтобы развернуть в Китае массовое производство недорогого бытового электроинструмента. Альтернативы Китаю у наших инструментальщиков тогда не было. На тот момент они уже имели опыт создания производства полного цикла в России и отчетливо понимали: это настолько долго и дорого, что о конкурентоспособности можно забыть.
Фото предоставлено компанией «Полаир»
В конечном итоге россияне добились того, зачем пришли, — наладили выпуск крупносерийных партий инструмента с китайской себестоимостью и качеством советской космической отрасли. По итогам этого года на китайской производственной площадке будет изготовлено около 5 млн единиц электроинструмента. С такими объемами российско-китайское СП заняло шестую строчку в табели о рангах мировой электроинструментальной индустрии, а доля «Интерскола» на рынке России и СНГ выросла с 15 до 19%.
Было в планах наших предпринимателей и освоение новых рынков: с дешевым и качественным «китайским» инструментом они рассчитывали выйти, в частности, в Северную Африку и Южную Америку. Однако реализовать эти планы помешал рост юаня. «Когда мы в 2004 году заходили в Китай, курс юаня к доллару был равен 8, сейчас он 6,8, а еще через два-три года он будет 4,4–4,5, — утверждает Сергей Назаров. — Так что экспорт из Китая становится невыгодным».
Производство тоже все менее рентабельно. В первую очередь из-за роста зарплат. «Китайцы начали создавать средний класс. Они инвестируют в инженеров — рядовой китайский инженер сейчас получает 2 тысячи долларов. Зарплата ведущего инженера — 4 тысячи. Главному инженеру платят до 10 тысяч долларов. Зарплата рабочего в 2002 году составляла 100 долларов, потом 200, сейчас уже 600, — Сергей Назаров доказывает, что “ставки растут”. — Каждый год производство в Китае дорожает на 15–20 процентов».
Еще один аспект, который снижает привлекательность Китая в глазах наших предпринимателей, — слишком долгий процесс постановки новых образцов техники на производство. «У нас с китайцами на разработку и проектирование простой пилы уходит до трех лет. Это значит, три года надо платить людям зарплату. А итальянские инженеры из Caleidos делают нам очень серьезные машины всего за шесть-семь месяцев», — Сергей Назаров предлагает оценить преимущества профессионального инжиниринга.
Плюс ко всему сказывается разница в менталитете, мешающая россиянам эффективно управлять бизнесом в КНР. «Китайцы в любой беседе во всем с тобой соглашаются. Ты полагаешь, что вы обо всем договорились, но они в итоге поступают по-своему, — делится опытом Назаров. — Ведя совместный бизнес, они имеют в виду, что это их бизнес».
Стратегия третья: «Взять лучшее»
Специфика рынка научного оборудования такова, что присутствие компании на важном для нее рынке не может ограничиваться банальным офисом продаж. Обязательно должна быть интеллектуальная составляющая. «Наши потребители — в основном ученые. А ученые — люди особенные. Они не станут покупать для своих выдающихся исследований оборудование неизвестно какой фирмы. Им нужно тебя, производителя, видеть и чувствовать», — объясняет нюансы работы с научным миром Виктор Быков, учредитель и генеральный директор NT-MDT.
Присутствовать на рынке не только сейлз-менеджерами, но и интеллектом — именно с таким посылом NT-MDT в 1998 году создавала свою первую зарубежную «дочку», фирму NT-MDT Europe в Голландии. Эта дочерняя структура располагает лабораторией, оснащенной новейшими исследовательскими установками NT-MDT. «В лаборатории работают три штатных ученых. Они ведут совместные исследования с крупными университетами Голландии и демонстрируют потенциальным покупателям возможности нашего оборудования на их образцах, — Денис Андреюк, руководитель отдела маркетинга компании, рассказывает о вкладе интеллекта в продажи. — Помимо этого наша голландская дочерняя фирма с исследовательскими установками NT-MDT участвует в крупных европейских научных проектах в рамках программы Framework Program».
Вторая задача, ради которой NT-MDT создает свои представительства за рубежом, — обеспечить производственную логистику. Эта функция стала основной для NT-MDT Service & Logistic — ирландской дочерней фирмы NT-MDT, созданной в 2003 году. Ирландская «дочка» экономит материнской компании массу времени, денег и нервов. А дело здесь вот в чем.
Чтобы выпускать качественный высокотехнологичный продукт, компании-производителю необходимо интегрироваться в мировые цепочки изготовления комплектующих. «Наша задача — как можно быстрее реализовать свои идеи, а для этого мы должны использовать лучшее, что есть в мире, — убежден Виктор Быков. — Научились где-то лучше всех варить нержавеющую сталь — мы закажем им вакуумную камеру для нашей установки. Сами мы так хорошо никогда не сделаем».
Однако кооперироваться с миром, находясь в России, — означает терять время и увеличивать долговую нагрузку на бизнес. «Будешь заказывать отсюда — будет очень дорого. Потому что тебя заставят делать стопроцентную предоплату. О других вариантах даже речи нет. У нас с цивилизованными странами законодательные среды не гармонизированы, поэтому они там не понимают, как они будут из нас деньги вышибать, “если что”, — объясняет Виктор Быков. — В результате мы вынуждены брать кредиты».
Появление дочерней структуры в Ирландии сняло эти проблемы — теперь заказчиком и покупателем комплектующих выступает она. «Наша ирландская фирма работает в том же законодательном поле, что и весь цивилизованный мир. Поэтому там мы платим с отсрочкой до двух месяцев. А если наш заказ не разовый — мы можем получить скидку. При этом рабочая сила в Ирландии дешевле, чем в Москве», — перечисляет очевидные плюсы Виктор Быков.
Ирландская «дочка» обеспечивает также переправку комплектующих в Россию — организует перевозку, растаможку и прочее. И этим существенно ускоряет процесс создания и вывода на рынок новых продуктов NT-MDT. «Часто бывает так: купили, к примеру, пьезокерамику, магнито-разрядный насос или шаговый двигатель для новой установки, а он не подошел. Нужна другая модель. Если заказывать ее из России, уйдет минимум три месяца, а если через ирландский офис — три недели», — поясняет Денис Андреюк.
Помимо специалистов по логистике в ирландской «дочке» NT-MDT работают профессиональные промышленные дизайнеры — они достраивают материнской структуре компетенции, которыми наша страна никогда не была сильна. Западные дизайнеры подключаются к работе после российских конструкторов — они придают исследовательским установкам NT-MDT стильный «вылизанный» облик.
В апреле этого года у NT-MDT появился еще один зарубежный актив — собственный R&D-центр в США. Фирма NT-MDT Development (Темпе, штат Аризона) была создана под конкретного человека — Сергея Магонова,одного из лучших мировых специалистов в области сканирующей зондовой микроскопии. Магонов успел поработать в штате у всех крупных фирм — производителей СЗМ. Теперь он сотрудничает с NT-MDT. «Магонова я знаю давно, он, как и я, заканчивал Физтех. Но он уехал и прижился в Штатах. Вот мы и создали свой R&D-центр там — а какая нам разница! Пусть он работает на Россию в Америке — делает разработки для нас», — Виктор Быков подтверждает, что использовать пресловутые «утекшие мозги» для развития российского хайтека вполне реально.
Американская «дочка», на первый взгляд «чисто научная», эффективно решает и задачу продвижения продуктов. Сергей Магонов, очень известный в своей области специалист, много ездит с лекциями, выступает на конференциях и везде квалифицированно доказывает, что для работы на уровне атомов сканирующие зондовые микроскопы российского производства ничуть не хуже американских. И ему верят.
Особых проблем с «дочками» у NT-MDT сейчас нет. Их не стало после того, как компания научилась жестко контролировать управляющих своими зарубежными активами. «Директором нашего офиса в Голландии поначалу был голландец. Так он наделал долгов и хотел отнять у нас бизнес путем рейдерского захвата, — рассказывает Виктор Быков. — Был судебный процесс. Мы потеряли время, деньги, но выиграли». С тех пор всеми дочерними фирмами NT-MDT руководят российские управленцы.
Что с этим делать дальше
Никто из наших героев не собирается сворачивать зарубежную экспансию. Все они планируют развивать и расширять свои активы за пределами России, за исключением разве что китайских.И все они согласны в том, что европейские активы и европейский рынок задают достаточно высокую планку — и в плане организации производства, и в плане качества, и в плане инноваций. К этой планке они намерены подтягивать российскую часть своего бизнеса.
«Мы приобрели очень серьезные активы в Европе, шагнули на 10–15 лет вперед и получили возможность быстро догнать мировых лидеров — Bosch, Hitachi, Makita, Black & Decker. Но реализовать эту возможность будет непросто, — говорит Сергей Назаров из “Интерскола”. — Можно сказать, что мы купили штангу весом 200 килограммов. Теперь нужно упорно тренироваться, чтобы ее поднять». Со временем в Испании на заводе Casals интерсколовцы оставят производство только элитных образцов техники марки Felisatti (торцовочных пил, шлифовальных и фрезерных машин), а также перфораторов. Объем выпуска на площадке Casals при этом увеличится в пять раз. Остальной профессиональный электроинструмент — лобзики, пилы и т. п. — они планируют перевести в Россию, на Ижевский механический завод.
«Интерскол» продолжит сотрудничество с итальянской инжиниринговой фирмой Caleidos — для россиян оно имеет стратегическое значение. В ходе совместных проектов наши инструментальщики натаскивают своих специалистов — обучают их тонкостям 3D-проектирования и промышленного дизайна. Так интерсколовцы рассчитывают сформировать российскую инженерную школу профессионального электроинструмента.
Что касается Китая, то наши предприниматели намерены оставить там производство только простых стандартных продуктов, не требующих совершенствований и инноваций (выпуск остального ассортимента из того, что сейчас производится в Китае, они через три-четыре года планируют наладить в России, на Ижевском механическом заводе). В первую очередь интерсколовцы собираются полностью вывести из Китая интеллектуальную составляющую бизнеса. «Мы заберем оттуда всех своих инженеров, — рассказывает Сергей Назаров. — Проектировать новый инструмент планируем в России и Италии. А китайцам станем отдавать готовые пресс-формы, которые потом будем забирать обратно».
«Полаир» предполагает наращивать оборот Snaige с нынешних 40 млн евро на 30% в год в течение трех лет и параллельно подтягивать свою российскую площадку в Волжске к европейским стандартам. «На заводе в Литве на порядок более бережливое производство. Там гораздо лучше организованы бизнес-процессы и управление производством. А производительность труда там на 60 процентов выше, чем в России, — перечисляет “позиции превосходства” Snaige Алексей Ковальчук. — Но я уверен, что стандарты можно будет сблизить».
Еще один важный в плане стратегии момент состоит в том, что рынок западных стран стимулирует инновационное развитие отечественного бизнеса. «Российский рынок не требует от нас того количества обновлений, которого требует европейский, — подчеркивает Алексей Ковальчук. — В то же время в Европе больше возможностей для инноваций — там масса компаний, которые постоянно предлагают тебе новые покрытия, новые ручки, новый состав пластика и так далее». Приобретя активы в развитых странах, наши компании, инновационные по своей сути, с готовностью включаются в это соревнование новшеств. Вернуться к списку публикаций