Круговорот документов

Рано или поздно в бухгалтерии и финансовом отделе наступает «документальный коллапс». В компании в срочном порядке разрабатываются инструкции, регламенты и заявки, но вместо того, чтобы упорядочить процесс, они лишь усиливают водоворот бумаг. При этом снижается скорость внутренних коммуникаций и в конечном итоге фирма теряет деньги. Об одном из путей организации эффективного документооборота «Консультанту» рассказала Елена Дадеркина, финансовый директор ЗАО «Диэлектрические кабельные системы», к. э. н.

– Елена Николаевна, на чем базируется система документооборота в Вашей компании?

– Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сказать несколько слов о специфике нашей деятельности. Компания ДКС – ведущий производитель кабеленесущих систем в России, располагающая несколькими фабриками, логистическими терминалами в Твери и в Новосибирске, филиалами в России и Казахстане, разветвленной дистрибьюторской сетью (более 120 клиентов). Чтобы укрепить доверие потребителя к нашим товарам, в 2004 году была внедрена система менеджмента качества (СМК). Предприятие имеет сертификаты качества российской и международной систем сертификации. Ежегодно орган по сертификации проводит внешний аудит на соответствие СМК стандартам ISO:9001. Соответственно, у нас есть служба обеспечения качества (СлОК), и утверждена политика в области качества, в соответствии с которой все подразделения предприятия разрабатывают цели в области качества. В настоящий момент весь документооборот регламентируется внутренним стандартом «Управление документацией СМК».

– Какими внутренними документами Вы руководствуетесь в работе?

– В целом по предприятию существует несколько категорий документов: должностные, специальные и графические инструкции; классификаторы; критерии качества; методики испытаний; инструкции по охране труда; положения; технологические регламенты, стандарты организации. Специальные инструкции касаются, как правило, наиболее специфических процессов. Например, есть специальная инструкция по проектированию, прокладке и монтажу кабелепроводов на основе гибких и жестких пластмассовых труб ДКС. В качестве примера внутренних стандартов организации можно привести следующие стандарты: порядок оценки удовлетворенности потребителей; анализ и заключение договоров; правила внутреннего трудового распорядка. К положениям относятся и типовые документы, например, положения о департаменте или службе, и специфические, такие как положение о бюджетировании и финансовом планировании. Специалисты СлОК отвечают за процесс актуализации всех внутренних документов. Благодаря этому практически исключены несоответствия и противоречия в документах разных подразделений предприятия, обеспечивается слаженная работа.

– Какое место занимает Ваш департамент в системе менеджмента качества?

– Управление финансов и бюджетирования относится к бизнес-процессу управления ресурсами. Мой департамент тесно связан с бухгалтерией и планово-экономическим отделом, поэтому хотелось бы рассмотреть также и их организацию. Сначала рассмотрим структуру бухгалтерии. Во-первых, работа регламентируется положением о подразделении. Во-вторых, для каждого сотрудника (от главного бухгалтера до помощника бухгалтера) существуют должностные инструкции. В-третьих, есть три специализированных документа: порядок оформления и представления авансовых отчетов, порядок представления в бухгалтерию документов по внешнеторговым сделкам и порядок выплаты премий дистрибьюторам.
Политика в области качества предполагает постановку цели на год для каждого подразделения предприятия. Цель бухгалтерии на 2009 год – перевод учета хозяйственных операций на Microsoft Dynamic Axapta.

– Что послужило причиной внедрения?

– Предпосылок было много. Переход на Axapta – очень важный проект для предприятия, мы не приостановили его даже в связи с кризисом. Он охватывает все бизнес-процессы предприятия, в том числе управление производством, закупками, продажами, складскими запасами и т. п. С точки зрения управления корпоративными финансами, ключевой задачей проекта являлась реализация системы формирования полной себестоимости выпускаемой продукции. В нашем продуктовом каталоге более семи тысяч наименований, и знание точной производственной себестоимости позволяет оптимизировать затраты без ущерба качеству и количеству товара. Для отражения хозяйственных операций используется семь финансовых аналитик. Например, такие аналитики, как «подразделение», «тип производства» и «вид техпроцесса», позволяют детализировать выпуск продукции. Аналитики «код ЦФО» и «код бюджетной классификации» используются для процесса бюджетирования, что дает прекрасные возможности для всестороннего анализа.

– Какие задачи стоят перед планово-экономическим отделом?

– В первую очередь – детализация затрат, формирующих производственную себестоимость продукции, о необходимости которой мы только что говорили. Что касается документов, регламентирующих работу отдела, то это: традиционные положение об отделе и должностные инструкции; инструкция по оценке производственных процессов; инструкция по проведению анализа себестоимости выпущенной продукции; порядок подготовки документов при экспортных отгрузках; рабочая инструкция по составлению заявок на сырье.
ПЭО занимается планированием выпуска продукции и, соответственно, заказами на приобретение сырья и материалов для производства. На примере инструкции по формированию заявок на сырье можно рассмотреть наш типичный порядок утверждения регламентирующего документа. Проект документа разрабатывал старший экономист, нормоконтроль осуществлял специалист СлОК. Далее документ проходил согласование с руководителем смежного подразделения (в данном случае с заведующим складом), и утверждался генеральным директором.

– Как организована работа финансовой службы?

– Как я уже упоминала, финансовая служба отвечает за бизнес-процесс «управление финансами и бюджетирование». Помимо положения о службе и должностных инструкций, работу подразделения регламентирует положение о бюджетировании и финансовом планировании. Данный документ, также как и бюджетный классификатор, был разработан финансовым директором. Положение распространяется на все центры финансовой ответственности (ЦФО), которых в нашей компании 12: департамент маркетинга, департамент продаж, департамент логистики, производственный департамент, служба персонала, отдел IT, СлОК, финансовая служба, строительный отдел, гальванический цех, служба главного энергетика и административно-хозяйственный отдел.
К основным задачам финансовой службы относятся подготовка бюджета компании, контроль его исполнения, контроль расходования денежных средств. Организован данный процесс снизу вверх, то есть утвержденный советом директоров бюджет ЗАО «ДКС» на бюджетный год (бюджет доходов и расходов, бюджет ДДС, бюджет инвестиций, расчетный баланс) строится на основании бюджетов ЦФО. Порядок составления бюджета и сроки его предоставления регламентированы в положении о бюджетировании и финансовом планировании.

Схема. Порядок разработки бюджета ЗАО «ДКС»

– Когда происходит составление промежуточных результатов исполнения бюджета?

– После того, как бухгалтерия закрывает ежемесячную отчетность. Сейчас приходится составлять отчеты по фактическому исполнению бюджета вручную, что замедляет работу отдела. Использование финансовых аналитик, таких как код бюджетной классификации и код ЦФО, поможет нам автоматизировать этот процесс, что является целью финансовой службы в области качества на 2009 год. Хочу еще раз обратить внимание на то, что решить проблему организации документооборота нам удалось с помощью системы менеджмента качества. Советую коллегам, которых не устраивает текущий порядок движения документов, приурочить его изменение и регламентацию к масштабным событиям, затрагивающим все бизнес-процессы компании, таким как внедрение CRM, ERP или СМК.